Cuando el ego del CEO decide qué es “buena” responsabilidad social

En la literatura de management se repite una idea: los CEO importan. En responsabilidad social empresaria (RSE), los datos son contundentes: cerca del 30% de la variación en los niveles de RSE de una compañía puede atribuirse a quien ocupa la oficina principal. Pero cuando los investigadores se concentraron en un rasgo particularmente incómodo —el narcisismo— los resultados fueron ambiguos. Algunos trabajos encontraban más RSE, otros menos, otros una relación en forma de U. El nuevo estudio de Tine Buyl, Boris Lokshin y Christophe Boone propone una explicación sencilla y a la vez poderosa: estamos mirando al CEO sin mirar el escenario en el que actúa. 

El artículo, titulado “How Institutional Context Affects Narcissistic CEOs’ CSR Activities” y publicado en Journal of Management (2025), parte de una pregunta muy concreta: ¿cómo influye el contexto institucional de cada país en la forma en que los CEO narcisistas se involucran con la RSE? La hipótesis de los autores se apoya en la teoría neo-institucional y en el marco de “variedades de capitalismo”: las normas sociales sobre qué se considera “buena” RSE no son universales, sino que difieren entre economías de mercado liberales (LMEs) y economías coordinadas (CMEs).

En los países anglosajones —modelos clásicos de LME— domina la ética del “dar algo a la comunidad” y la idea de stewardship: grandes empresas que devuelven parte de sus beneficios a la sociedad. De allí la centralidad de la filantropía corporativa, entendida como donaciones caritativas visibles, relativamente tácticas, de fácil ajuste y bajo compromiso estructural. En las economías coordinadas —como Alemania, Austria o los países nórdicos— la solidaridad se canaliza más por el Estado, los sindicatos y las regulaciones. El foco se desplaza hacia una RSE estratégica, integrada al modelo de negocio, ligada al ambiente, al trato laboral, a los derechos humanos y a la calidad del producto, con altos requerimientos de inversión, tiempo y cambios organizativos.

Sobre esa base, los autores plantean que los CEO narcisistas —obsesionados con la admiración, el reconocimiento y el “escenario”— no se vuelven automáticamente más responsables, sino que buscan brillar en el tipo de RSE que sus audiencias consideran legítima. En una LME, el aplauso llega con grandes cheques y fotos de fundaciones. En una CME, el prestigio se gana construyendo sistemas de gestión ambiental robustos, políticas laborales avanzadas o cadenas de suministro responsables. El narcisismo opera entonces como un amplificador selectivo de las normas sociales locales.

Para poner a prueba esta idea, el estudio construye un panel de 148 grandes empresas líderes en el mercado europeo, con 493 CEO en 18 países, a lo largo de 2002-2023. La RSE se descompone en dos dimensiones. Por un lado, la filantropía corporativa, medida como el monto donado ajustado por ventas. Por otro, una RSE estratégica calculada a partir de seis indicadores de la base ASSET4/Refinitiv: uso de recursos, emisiones, innovación, fuerza laboral, derechos humanos y responsabilidad de producto, todos ellos intensivos en recursos y en horizonte de largo plazo.

El narcisismo del CEO se estima con un índice compuesto de marcadores “invasivos pero no declarativos”: tamaño y centralidad de la foto en el reporte anual, tamaño de la firma del CEO y peso relativo de su firma en relación con otras. Este enfoque es consistente con la literatura de upper echelons que lleva casi dos décadas midiendo rasgos de personalidad en base a señales públicas. Finalmente, el contexto institucional se captura con el “índice de coordinación” de Hall y Gingerich, que sitúa a cada país en el continuo LME-CME según la forma predominante de coordinación económica.

Los resultados son el corazón de la contribución. Si se mira el efecto “promedio” del narcisismo sobre la RSE en toda la muestra, no aparece relación significativa ni con la filantropía ni con la RSE estratégica. Pero cuando se introduce el contexto institucional, el cuadro cambia por completo. En economías más liberales, un mayor nivel de narcisismo se asocia con más filantropía y con menos RSE estratégica. En economías más coordinadas, el patrón se invierte: los CEO narcisistas impulsan más RSE estratégica y reducen la filantropía.

Dicho de otro modo: el mismo rasgo de personalidad produce comportamientos de RSE opuestos según el país. Los autores interpretan esto como una búsqueda de “distintividad óptima”: el CEO quiere ser visto como legítimo —alineado con lo que hace la mayoría de sus pares— pero, al mismo tiempo, lo suficientemente sobresaliente como para destacar. En una LME, donar más que la competencia refuerza el relato de “buen ciudadano corporativo” sin tocar demasiado la estructura del negocio. En una CME, el verdadero prestigio se juega en ir más lejos que otros en integración de la RSE al core de la firma.

Un hallazgo adicional introduce un matiz relevante para la discusión sobre liderazgo tóxico. Los CEO narcisistas no solo invierten más en la RSE que el contexto premia: también invierten menos en la RSE que el contexto mira con sospecha. En LMEs tienden a evitar la RSE estratégica costosa que puede percibirse como “desvío” de la maximización de valor accionarial. En CMEs son más reacios a la filantropía que el público lee como marketing o “lavado de imagen”. El temor a las sanciones reputacionales y a lo que el paper llama illegitimacy discounts funciona como contrapeso del impulso exhibicionista.

Para los directorios, el mensaje es claro. Evaluar el perfil del CEO sin considerar el contexto institucional puede llevar a diagnósticos errados. Un líder narcisista en una bolsa anglosajona puede llenar los reportes de fundaciones, premios y programas de voluntariado, mientras posterga inversiones ambientales o laborales de alto impacto. El mismo perfil, al frente de una multinacional industrial alemana, puede traducirse en grandes programas de descarbonización, rediseño de procesos y certificaciones ISO, con poca atención a campañas filantrópicas visibles.

También hay implicancias para inversores y reguladores. La lectura de la RSE no puede limitarse al volumen de iniciativas, sino al encaje entre tipo de acción, contexto y trayectoria. La combinación de un CEO muy narcisista y una fuerte presión normativa local puede producir dos escenarios: un uso sofisticado de la RSE como palanca estratégica de valor, o un despliegue cosmético de programas alineados con el “guion institucional” más aceptado. Entender la lógica de incentivos —y el rol del ego— ayuda a separar convicción de conveniencia.

Finalmente, el trabajo aporta a la discusión más amplia sobre liderazgo y RSE al tender un puente entre dos niveles de análisis que suelen estudiarse por separado: el macro (instituciones, variedades de capitalismo) y el micro (rasgos del CEO). La conclusión es incómoda para quien busque recetas universales: no hay un efecto único del narcisismo sobre la responsabilidad social corporativa. Lo que hay es un juego de espejos entre la personalidad del líder y lo que la sociedad, en cada país, espera de sus empresas.

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