La Cafetería y el Oráculo.

Termina una era, y comienzan los obituarios

Cuando Warren Buffett finalmente cedió las riendas de la dirección ejecutiva de Berkshire Hathaway a Greg Abel en el primer día de este nuevo año, el mundo financiero reaccionó del modo en que siempre lo hace cuando una leyenda da un paso al costado: empezó a escribir finales. El último día de Buffett como CEO fue el 31 de diciembre de 2025; continúa como presidente del directorio, pero una nueva era comienza.

No faltan materiales para las ediciones de despedida: la participación de Berkshire en Coca-Cola; las exitosísimas apuestas por GEICO y Apple; los sermones de “sé temeroso cuando otros son codiciosos”; la forma en que se transformó una empresa textil en decadencia en una catedral de flujos de caja valuada en billones de dólares; y mucho más. En esas retrospectivas, a menudo se presenta a Buffett como el santo patrono de lo simple a la hora de invertir: comprar empresas maravillosas, mantenerlas para siempre, y evitar el dramatismo.

Sin embargo, uno de sus éxitos más admirables —no desprovisto de dramatismo— suele quedar reducido a una nota al pie de página, en parte porque ocurrió lejos de Wall Street, en parte porque se desarrolló en cámara lenta, y en parte porque la “inversión” no se parecía en nada a una inversión tradicional. Se parecía más bien a una apuesta sobre las pesadillas de otros.

Es la historia de cómo Buffett ayudó a cerrar el capítulo del colapso asegurador más notorio de finales del siglo XX: la casi implosión del Lloyd’s de Londres.

La catedral comienza a resquebrajarse

Lloyd’s, para quienes no están familiarizados, no es tanto una empresa como un mercado: un antiguo y excéntrico bazar donde los aseguradores se reúnen para suscribir pólizas, sindicato por sindicato, riesgo por riesgo. En la carta anual a los accionistas de Berkshire de 2006, el propio Buffett recordó a sus destinatarios que Lloyd’s no comenzó como una institución labrada en mármol, sino como una cafetería londinense abierta alrededor de 1688 por Edward Lloyd; un lugar donde armadores y comerciantes intercambiaban chismes y, más importante aún, intercambiaban riesgos.

En ese mercado surgió una clase peculiar de aportantes: individuos privados conocidos como “Names”, que comprometían su patrimonio personal —famosamente “hasta el último gemelo” de la camisa— para respaldar las promesas que se suscribían. Durante siglos funcionó muy bien, y esa larga supervivencia se convirtió en lo más peligroso de todo. Trescientos años sin perder esos gemelos tuvo un efecto narcótico. La gente empezó a creer que la advertencia era meramente ceremonial.

Entonces llegaron las facturas del pasado.

En las décadas de 1980 y principios de 1990, los reclamos vinculados al asbesto, al daño ambiental y a la responsabilidad por la fabricación de productos comenzaron a crecer —pasivos lentos e implacables que se iban acumulando silenciosamente mientras todos miraban hacia otro lado. Las pérdidas no solo fueron enormes; eran desesperadamente difíciles de medir. Buffett, en uno de los pasajes más crudos que haya escrito sobre seguros, describiría más tarde la escena con la frialdad de un forense: Lloyd’s “comenzó a implosionar”, los Names huyeron, muchos quedaron arruinados y “algunos incluso eligieron el suicidio”.

En Londres, los susurros se concentraron en una sola pregunta cargada de suspenso: ¿puede extinguirse algo tan antiguo?

Buffett aprende el lenguaje del riesgo

Buffett no llegó a esta historia como un extraño, sino como alguien que había pasado décadas aprendiendo cómo se comporta el miedo cuando tiene que enfrentarse a un balance contable.

Su educación en el mundo de los seguros comenzó temprano y nunca lo abandonó. Mucho antes de que Berkshire fuera Berkshire, Buffett aprendió a amar el truco básico de la industria: las aseguradoras cobran primas hoy, pagan siniestros en el futuro y, en el medio, mantienen un fondo de dinero que puede invertirse muy bien. Ese fondo (el “float”, en el vocabulario de Buffett) puede ser capital barato, a veces incluso rentable, cuando la suscripción de riesgos es disciplinada.

Como recordó Buffett en la carta anual a los accionistas de Berkshire de 2013, el motor moderno de la compañía comenzó con una compra muy poco glamorosa en 1967: National Indemnity, adquirida por 8,6 millones de dólares. De esa semilla creció una máquina aseguradora que generó ganancias técnicas y un float en expansión constante, combustible para todo lo que Berkshire llegaría a ser.

Más tarde señalaría a GEICO como la pieza más conocida de esa maquinaria, adquirida en su totalidad a fines de 1995, otro ejemplo de cómo el negocio asegurador, bien hecho, puede ser menos un negocio que un mecanismo de capitalización compuesta.

Y detrás de gran parte de la suscripción más audaz de Berkshire estuvo Ajit Jain, el operador silencioso que ayudó a convertir a Berkshire en un lugar donde riesgos extraordinarios podían ser tarifados, absorbidos y—con frecuencia—rentabilizados. El Financial Times describió, muy acertadamente, a Jain como una figura central del éxito del sector asegurador de Berkshire y del cultivo de su enorme float a lo largo de las décadas.

De modo que cuando Lloyd’s empezó a tambalearse, Buffett no estaba simplemente observando sufrir a una institución británica. Estaba presenciando una prueba de estrés, en el mundo real, de aquello que mejor comprendía: qué ocurre cuando la disciplina de suscripción se pierde, cuando las promesas antiguas sobreviven a los supuestos que las originaron, y cuando la confianza se evapora.

El barco fantasma llamado Equitas

La respuesta de Lloyd’s a su problema fue a la vez desesperada e ingeniosa. En 1996, el mercado creó una entidad separada, “Equitas”, diseñada para hacerse cargo de la montaña de pasivos anteriores a 1993. La idea era apartar el pasado del presente, separar el mercado aún vivo de los restos enterrados bajo él. Al hablar de este episodio en su ya mencionada carta de 2006, Buffett describió a la medida como un “esfuerzo desesperado por resucitar a Lloyd’s”.

Pero Equitas no era una solución limpia; intentaba ser un dique de contención. Si sus fondos resultaban insuficientes, los Names aún podían quedar expuestos. La pesadilla podía regresar, años más tarde, como esos rumores que se niegan a desaparecer.

Aquí es donde la trama se tensa, porque lo que Lloyd’s necesitaba no era simplemente dinero. Necesitaba un “closure”, es decir: dar un cierre definitivo a la cuestión. Necesitaba a alguien lo suficientemente creíble, fuerte y paciente como para decir: no importa lo que sea que emerja de este pantano dentro de décadas, yo seguiré aquí, haciendo frente al toro embravecido.

Ese tipo de personas es raro, pero Buffett construyó Berkshire para ser una de ellas.

El momento en que Buffett se adentra en la niebla

La forma en que Buffett cuenta la historia es algo más que un comunicado de prensa: se lee como un relato gótico de suspenso sobre una cafetería, un mercado, y el veneno que se filtró a lo largo del tiempo. “Les daré los detalles”, dijo a los accionistas, “pero primero hagamos un viaje por la historia del seguro”.

Luego llega la línea clave, el momento en que el Oráculo revela su diagnóstico privado. Tras observar cómo Equitas pagaba los reclamos, tras medir lo que podía medirse y reconocer lo que nadie podía, dijo que Berkshire llegó a la conclusión de que “el paciente probablemente sobreviviría”.

Esa frase luce serena en una página escrita; puesta en contexto, es un trueno.

Porque “probablemente sobreviviría” no era la forma en que la mayoría hablaba de Lloyd’s en los años posteriores al terremoto del asbesto. Los escépticos abundaban, y algunos eran bien ruidosos. Y, sin embargo, Berkshire hizo su oferta.

El acuerdo era una forma de seguro que suena casi paradójica: cobertura de seguro para pérdidas que, en cierto sentido, ya habían ocurrido, aunque nadie supiera con exactitud cuán grande sería la factura final. Buffett lo explicó con sencillez, como protección “contra pérdidas que ya han ocurrido, pero cuyo costo aún no se conoce”.

En términos simplificados, Berkshire le estaba diciendo a Lloyd’s: entréguennos hoy un enorme conjunto de activos y nosotros asumiremos décadas de incertidumbre, el goteo lento de reclamos que podía mantener despiertos a muchos por la noche hasta el final de sus días.

Según el propio relato de Buffett, Berkshire recibió 7.120 millones de dólares en efectivo y valores y, a cambio, prometió pagar los reclamos futuros de Equitas dentro de los términos acordados, enormes, pero no infinitos, porque las promesas infinitas eran precisamente lo que casi había matado a Lloyd’s.

Resistencia, escepticismo y por qué a Buffett no le importó

¿Hubo escepticismo? Inevitablemente. No se trataba de una simple apuesta por una marca como Coca-Cola, ni de evaluar un flujo de dividendos. Era una apuesta sobre niebla actuarial, complejidad legal y la matemática obstinada de los pasivos en larga fila. Incluso Buffett describió el terreno como un paisaje de “imponderables”.

Pero aquí es donde la jugada encaja perfectamente con su filosofía, en lugar de apartarse de ella.

Buffett no necesitaba certeza. Necesitaba una ventaja, una combinación de paciencia, costo de capital y temperamento que la mayoría de los competidores no podía igualar. Berkshire podía sostener riesgo durante décadas sin verse obligada a vender activos en el peor momento. Podía absorber volatilidad sin pestañear. Y, lo que era decisivo, podía demandar un precio que hiciera razonable la apuesta.

En otras palabras, la operación no era “Lloyd’s estará bien”; la operación era: “nos pagarán lo suficiente por asumir esta incertidumbre, y tenemos la estructura para sobrevivirla”.

Eso es Buffett en estado puro, solo que, en lugar de comprar una marca de consumo, estaba comprando el derecho a sentarse en la silla más incómoda de la sala, por una tarifa muy elevada.

El resultado: el “closure” como producto a la venta

Cuando el acuerdo se anunció en octubre de 2006, el lenguaje fue revelador. Equitas y Berkshire lo describieron como transformador: Berkshire reaseguraría los pasivos de Equitas, aportaría hasta 7.000 millones de dólares en protección adicional y, en los hechos, se haría cargo de las operaciones de run-off que podrían durar décadas. Buffett, en ese mismo anuncio, lo expresó en términos reputacionales: la “fortaleza tipo Gibraltar” de Berkshire detrás de los problemas remanentes eliminaría “cualquier preocupación que aún pudiera subsistir”.

Pero esto ya no era un acuerdo sellado simplemente con un apretón de manos en una cafetería, y entonces  llegaron los procesos de aprobación, los reguladores, los mecanismos para convertir el cierre en algo legal y no meramente emocional.

Para agosto de 2007, Reuters informó que se había completado un acuerdo histórico para transferir los pasivos y las operaciones de Equitas a National Indemnity, de Berkshire, brindando a decenas de miles de Names una vía creíble para liberarse de la amenaza de futuros reclamos monetarios vinculados a pólizas anteriores a 1993.

Esta es la parte que muchos perfiles ocasionales de Buffett pasan por alto: el rescate no fue un único fin de semana dramático, como el intento fallido, liderado por Wall Street y el gobierno de Estados Unidos durante el ya legendario fin de semana que selló el destino de Lehman Brothers en 2008. En cambio, fue un lento ajuste de clavijas hasta que los viejos fantasmas ya no pudieron volver a infiltrarse.

La apuesta que rindió frutos

Medida puramente en términos financieros, la transacción Lloyd’s–Equitas nunca se prestó a un titular sencillo. No hubo una “victoria” trimestral, ni un solo año en el que Berkshire pudiera declarar misión cumplida y seguir adelante. Precisamente ese era el punto. No se trataba de una operación diseñada para brillar en un “conference call” de resultados; era una apuesta por el tiempo, la paciencia y la matemática de la suscripción disciplinada.

Desde el inicio, Buffett dejó claro que el acuerdo no se juzgaría por la ganancia de corto plazo, sino utilizando otra vara. Berkshire recibió 7.120 millones de dólares en efectivo y valores por adelantado, obteniendo el control de un enorme conjunto de activos a cambio de asumir una larga cola de pasivos inciertos. La cuestión era si semejante capital podía ser invertido inteligentemente mientras los reclamos se desarrollaban de forma lenta, predecible y —posiblemente lo más importante—, por debajo del nivel que sugería el pánico del momento.

En los años siguientes, las operaciones de seguros de Berkshire demostraron exactamente esa capacidad, de manera repetida. Los reclamos se pagaron, y la temida explosión nunca llegó. El capital se invirtió de manera conservadora pero sistemática, capitalizando mientras el mundo esperaba desastres que, en conjunto, resultaron menos ruinosos de lo previsto. En años posteriores, Buffett se referiría a la transacción como una que había funcionado “muy bien” para Berkshire; era su manera contenida de presentar al éxito sin caer en triunfalismos.

Para los accionistas de Berkshire, el beneficio fue sutil pero profundo. El acuerdo reforzó la reputación de la compañía como aseguradora de última instancia, el lugar al que podían acudir los riesgos demasiado grandes, demasiado lentos o demasiado incómodos para otros, al precio correcto. También validó un elemento central de la filosofía de Buffett: que el negocio asegurador, correctamente estructurado, puede generar no solo ganancias, sino opcionalidad—la capacidad de desplegar capital con calma cuando otros no pueden.

En ese sentido, la apuesta por Lloyd’s no fue una anomalía: fue Berkshire siendo Berkshire, solo que en un escenario más grande y más oscuro.

El día en que el reloj se detuvo en Lloyd’s

Si los beneficios para Berkshire se midieron en paciencia y capitalización, el impacto sobre Lloyd’s se midió en algo mucho más humano: alivio.

Durante años, miles de Names vivieron bajo una sentencia que no ofrecía ni indulto ni libertad condicional. Incluso aquellos que ya habían pagado sumas ruinosas sabían que aun podían llegar cartas o llamadas pidiendo cobrar pólizas emitidas antes incluso de que algunos de ellos se incorporaran al mercado. La incertidumbre era corrosiva. Tensó matrimonios, destruyó jubilaciones y convirtió lo que alguna vez había sido un signo de prestigio en una carga de por vida.

Lo que Berkshire ofreció a Lloyd’s no fue simplemente dinero; fue el fin de la incertidumbre. Al asumir los pasivos de Equitas y colocar el balance de Berkshire detrás de ellos, la firma de Buffett hizo algo que Lloyd’s ya no podía prometer de manera creíble: trazó una línea definitiva bajo el pasado. Para decenas de miles de Names, el reloj dejó de correr. El interminable “¿y si…?” fue reemplazado por una respuesta concluyente. Lo que emergiera de la larga sombra del asbesto y los reclamos ambientales ya no los perseguiría hasta la vejez.

Para Lloyd’s como institución, el efecto fue existencial. Liberado de la atracción gravitatoria de su propia historia, el mercado pudo avanzar, ya reestructurado, modernizado y finalmente aislado del defecto de diseño que casi lo había destruido. La responsabilidad ilimitada se convirtió en una reliquia. El capital institucional reemplazó la ruina personal. La antigua cafetería sobrevivió, no negando sus errores, sino pagándolos íntegramente.

Visto desde lejos, el rescate parece ordenado, incluso inevitable. Visto desde dentro de las vidas que tocó, no lo fue en absoluto. Fue la diferencia entre vivir bajo una espada de Damocles permanente y despertarse, por fin, a un futuro que podía planificarse.

Lo que el mundo aprendió y lo que Buffett obtuvo

Para Buffett, el resultado no fue simplemente una línea de ganancias; fue una demostración de la ventaja diferencial más profunda de Berkshire.

En los seguros, las mejores oportunidades suelen aparecer cuando los demás están tambaleando: la incertidumbre es alta, las reputaciones están dañadas y el mercado exige que alguien cargue con un peso que la mayoría no puede soportar. Berkshire podía hacerlo y, porque podía, podía fijar el precio.

Para el mundo asegurador en general, el episodio reforzó una lección dura: los pasivos de larga data no son elucubraciones académicas; son bombas de tiempo, y las instituciones que sobreviven son aquellas construidas para absorber el paso del tiempo. Lloyd’s tuvo que cambiar su estructura para vivir; Equitas existió para poner en cuarentena la historia; Berkshire aportó lo más raro de todo: confianza duradera respaldada por un inmenso capital que aún estaría allí cuando los ejecutivos del momento ya no existieran.

Finalmente, para Lloyd’s en particular, el capítulo Buffett hizo algo invaluable. Convirtió una historia de incertidumbre interminable y humillante en algo que los mercados aseguradores anhelan casi tanto como la rentabilidad: un caso con final a la vista.

La escena final

En la mitología habitual de Buffett, el héroe es un hombre en Omaha leyendo informes anuales mientras el mundo entra en pánico. En la historia de Lloyd’s, el héroe es el mismo, solo que el escenario es más antiguo, más oscuro y repleto de ecos: una cafetería convertida en institución, una institución convertida en crisis, y una crisis que se negaba a quedarse en el pasado.

Al final, no hubo un rescate dramático ni una campana sonando. Hubo solo una decisión, tomada en silencio: absorber el daño y esperar. Buffett observó de cerca; sabía que los reclamos llegarían uno a uno, como siempre ocurre. Pero firmó de todos modos, porque sabía que la mayoría perdería interés mucho antes de que el desenlace se volviera claro.

Eso fue suficiente. Lloyd’s sobrevivió, y la póliza quedó escrita.

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