Gdy silosy CX hamują innowacje: Czego liderzy CX mogą nauczyć się z globalnej współpracy badawczej SPARC

Międzynarodowe Sympozjum SPARC organizowane przez Amrita Vishwa Vidyapeetham w lutym 2026.

Czy kiedykolwiek widziałeś, jak obiecująca inicjatywa CX zatrzymuje się, ponieważ zespoły mówiły różnymi językami — danych, technologii, polityki lub celu?
Jeden zespół dostarcza modele. Inny czeka na zarządzanie. Trzeci kwestionuje znaczenie. Klienci odczuwają tarcia na długo przed tym, zanim liderzy to zauważą.

Teraz wyobraź sobie koordynację naukowców, klinicystów, decydentów politycznych, badaczy AI i uniwersytetów na różnych kontynentach — i nadal osiąganie postępu.

To właśnie wydarzyło się w Kerali w tym tygodniu.

Od 9 do 11 lutego 2026 międzynarodowe sympozjum na Amrita Vishwa Vidyapeetham zebrało światowych liderów w dziedzinie biotechnologii, AI i translacyjnego zdrowia w ramach inicjatywy SPARC. Podczas gdy nagłówki skupiają się na nauce, głębsza lekcja jest niewątpliwie związana z CX.

To była orkiestracja podróży w skali ekosystemu.

I liderzy CX/EX powinni zwrócić uwagę.

Czym jest Sympozjum SPARC i dlaczego liderzy CX powinni się tym przejmować?

SPARC to rządowe ramy współpracy, które dostosowują instytucje, talenty i wyniki ponad granicami.
Dla liderów CX oferuje plan przełamywania silosów, przyspieszania adopcji AI i przekładania wglądów na rzeczywisty wpływ.

Międzynarodowe Sympozjum SPARC na temat Zaawansowanych Badań Biomedycznych i Translacyjnych zostało wspólnie zorganizowane przez:
Amrita School of Biotechnology
Indian Institute of Technology Kanpur
University of Melbourne
Ministerstwo Edukacji w ramach programu SPARC

Na papierze wygląda to jak wiadomość akademicka.
W praktyce jest to architektura doświadczenia w skali.

Dlaczego transformacja CX zawodzi w złożonych organizacjach

Większość porażek CX nie jest porażką technologii. To porażki orkiestracji.

Badania CXQuest konsekwentnie pokazują trzy systemowe blokady:

• Silosowa własność w różnych funkcjach i u partnerów
• AI bez translacji, utknięta w pilotażach
• Fragmentacja podróży, gdzie wartość ucieka między przekazaniami

SPARC zmierzył się ze wszystkimi trzema — bezpośrednio.

Jak SPARC rozwiązał problem „ostatniej mili CX" w badaniach

SPARC redefiniuje sukces z rezultatów na wyniki.
Nie artykuły. Nie prototypy. Ale przekład na wpływ społeczny.

Sympozjum koncentrowało się na:

• Terapeutykach molekularnych i diagnostyce
• Biologii chorób i oporności na leki przeciwdrobnoustrojowe (AMR)
• Narzędziach obliczeniowych i AI w medycynie
• Immunologii i translacji klinicznej

Każdy temat z założenia przekraczał granice dyscyplin.

To odzwierciedla współczesną rzeczywistość CX: klienci nie doświadczają funkcji; doświadczają wyników.

Czego liderzy CX mogą nauczyć się z modelu współpracy SPARC

SPARC odnosi sukcesy, ponieważ traktuje współpracę jako system, a nie spotkanie.

Rozłóżmy to na czynniki pierwsze.

1. Wspólny cel pokonuje wspólne pulpity nawigacyjne

SPARC zakotwicza współpracę w priorytetach narodowych i społecznych.
To tworzy dopasowanie emocjonalne przed dopasowaniem operacyjnym.

Jak zauważył Richard Strugnell, profesor mikrobiologii i immunologii na University of Melbourne:

Wniosek CX:
Cel to najszybszy sposób na rozpuszczenie silosów.

2. Projektowanie interdyscyplinarne zapobiega teatrowi AI

AI była osadzona, a nie pokazywana.
Narzędzia obliczeniowe działały obok klinicystów i biologów.

Według Sandeep Verma, profesora w IIT Kanpur:

Wniosek CX:
AI należy do środka podróży, a nie obok niej.

3. Zarządzanie umożliwia szybkość — nie zabija jej

Wiele zespołów CX boi się zarządzania. SPARC dowodzi czegoś przeciwnego.

W ramach SPARC role, ścieżki finansowania i oczekiwania były jasne. Ta jasność przyspieszyła zaufanie.

Wniosek CX:
Dobrze zaprojektowane zarządzanie to aktywator doświadczenia.

Paralela CX: od translacji badań do translacji podróży

Największym wglądem SPARC jest translacja.
Odkrycie nie znaczy nic, dopóki nie zmieni doświadczenia życiowego.

W kategoriach CX:

Większość zespołów CX zatrzymuje się między pilotażem a wpływem.

SPARC został zbudowany specjalnie, aby zamknąć tę lukę.

Jaką rolę odegrało przywództwo w utrzymaniu dynamiki?

Przywództwo określiło współpracę jako długoterminowy ekosystem, a nie jednorazowe wydarzenie.

Bipin Nair, dziekan — nauk przyrodniczych w Amrita, podkreślił równowagę:

Tymczasem Maneesha V. Ramesh, pro-rektor, podkreśliła przekład na wartość publiczną.

Wniosek CX:
Zrównoważona transformacja CX wymaga narracji wykonawczej, a nie tylko sponsoringu wykonawczego.

Typowe pułapki CX, których SPARC aktywnie unikał

To są pułapki, których SPARC uniknął — a zespoły CX często w nie wpadają.

• Traktowanie współpracy jako koordynacji
• Pozwalanie na konkurowanie ekspertyz zamiast ich uzupełnianie
• Mierzenie aktywności zamiast wpływu
• Izolowanie zespołów AI od ekspertów dziedzinowych

SPARC zaprojektował przeciwko wszystkim czterem.

Praktyczne ramy: Model orkiestracji CX SPARC

CXQuest proponuje dostosowanie SPARC do pięciowarstwowych ram CX:

1. Warstwa celu

Zdefiniuj dlaczego poza KPI.

2. Warstwa możliwości

Zmapuj komplementarne mocne strony w zespołach i u partnerów.

3. Warstwa translacji

Przypisz właścicieli do przekształcania wglądów w działanie.

4. Warstwa zarządzania

Stwórz jasne zasady podejmowania decyzji i odpowiedzialności.

5. Warstwa wpływu

Mierz wyniki, które klienci rzeczywiście odczuwają.

To jest CX poza punktami styku.

Dlaczego to ma teraz znaczenie dla liderów CX i EX

Złożoność CX eksploduje.
Podróże obejmują platformy, partnerów, regulatorów i systemy AI.

SPARC pokazuje, że ekosystemowe CX nie jest już opcjonalne.

Rosnąca rola Indii jako globalnego centrum badawczego odzwierciedla to, z czym mierzą się wiele przedsiębiorstw:
globalną skalę, lokalną trafność i rzeczywistą odpowiedzialność.

FAQ: Lekcje CX z Sympozjum SPARC

Czym SPARC różni się od typowych programów współpracy?

SPARC jest zorientowany na wyniki, z translacją wbudowaną w model, a nie dodaną później.

Czy przedsiębiorstwa mogą to replikować bez wsparcia rządowego?

Tak. Zasady — cel, zarządzanie, translacja — są organizacyjne, a nie polityczne.

Co to oznacza dla programów CX opartych na AI?

AI musi znajdować się wewnątrz przepływów pracy dziedzinowej, a nie działać jako funkcja równoległa.

Jak to pomaga doświadczeniu pracowników (EX)?

Jasny cel i szacunek interdyscyplinarny redukują tarcia i wypalenie.

Czy ten model jest skalowalny dla dużych przedsiębiorstw?

SPARC dowodzi, że skala poprawia dopasowanie, gdy orkiestracja jest celowa.

Praktyczne wnioski dla liderów CX

Użyj tych kroków, aby natychmiast zastosować myślenie SPARC:

1. Zredefiniuj sukces CX w języku wyników rozpoznawanym przez klientów.
2. Zmapuj silosowe zespoły według możliwości, a nie hierarchii.
3. Osadź zespoły AI w obrębie własności podróży, a nie w laboratoriach innowacji.
4. Zaprojektuj zarządzanie, które przyspiesza decyzje, a nie zatwierdzenia.
5. Stwórz wyraźne role translacyjne od wglądu do wykonania.
6. Zakotwicz programy CX w celu społecznym lub klienckim, a nie tylko w metrykach.
7. Inwestuj w ekosystemy, a nie tylko platformy.
8. Mierz to, co zmienia się dla klientów — a nie to, co jest wysyłane wewnętrznie.

Końcowa myśl

Sympozjum SPARC nie było tylko wydarzeniem badawczym.
To był mistrzowski kurs orkiestracji, zaufania i translacji.

Dla czytelników CXQuest przesłanie jest jasne:

Przyszłość CX należy do liderów, którzy potrafią projektować ekosystemy — a nie tylko podróże.

I ta przyszłość jest już tutaj.

Post SPARC Symposium: CX Lessons in Global Collaboration and AI Translation pojawił się najpierw na CX Quest.