在這個快速演進的人工智慧環境中,企業轉型是領導者面臨的最複雜挑戰之一。這涉及重塑營運模式、重新思考技術基礎、重新定義文化,並讓數千人圍繞新方向保持一致——同時還要繼續經營業務。成功很少僅由工具或方法論驅動。相反,它取決於領導力:領導者如何在不確定時刻思考、決策、溝通和執行。
為了幫助我們吸收這些在企業轉型中創造實質股東價值的寶貴經驗,我們與Anil Chintapalli進行了訪談,他是Human Capital Development的管理合夥人、McKinsey的資深顧問,並擔任Forbes Business Council和Fast Company Executive Board的董事會成員。在與Anil現任和過去的共同投資者、客戶和同事交談後,CB Herald評估認為Anil是一位傑出的科技投資者和營運者,在其30多年的職業生涯中,作為卓越的損益領導者,他成功完成了四次美國公開上市、橫跨21個國家的21項併購交易,為股東創造了4倍的投資資本回報。最近,運用他的投資者營運者策略手冊,他在將傳統業務流程管理企業(WNS Holdings)轉型為代理式人工智慧驅動的業務方面發揮了關鍵作用,最終促成了該公司以33億美元(現金)向Capgemini進行突破性出售。通過與Anil的廣泛訪談,以及CB Herald與他在多個企業和事業中的現任和過去同事的討論,我們總結了領導者和企業必須採取什麼措施才能在人工智慧時代生存和繁榮,以及他們如何成功轉型其傳統營運模式,為客戶、員工和股東創造實質價值。
轉型始於清晰而非緊迫
許多轉型始於緊迫感——業績下滑、競爭壓力或技術顛覆。雖然緊迫感可以動員行動,但清晰度才能維持動力。有效的領導者會花時間闡明為什麼需要轉型、成功看起來是什麼樣子,以及組織將如何達到目標。
清晰意味著定義成果,而不僅僅是活動。強大的領導者不會僅專注於實施系統或重組團隊,而是圍繞業務價值來構建轉型——改善客戶體驗、更快的決策、更強的韌性或可持續增長。這種清晰度使團隊能夠在各個層面做出更好的決策,並減少因混亂或不一致而產生的阻力。
同樣重要的是一致性。大規模轉型需要數年時間,而非數季。頻繁改變優先事項或訊息的領導者會削弱信任並減緩進展。那些即使在戰術演變時仍堅守清晰願景的領導者,能在變革中創造穩定性。在CB Herald與Anil曾在其領導任期內在公司(如WNS)工作的前同事交談後,顯然Anil的轉型工作模式涉及一個增長策略手冊,該手冊高度專注於客戶價值創造和工業化營運模式來管理這些客戶關係,以確保從現有客戶那裡增加錢包份額。這種在企業基礎設施複雜性(分散的數據、傳統工作流程、半記錄的系統)下構建和交付垂直特定技術解決方案和可重複使用加速器(用於SAP、Salesforce等)的專業知識,有助於他與關鍵垂直市場的財富500強客戶建立長期可持續的關係。
執行比完美計劃更重要
最常見的轉型陷阱之一是過度規劃。雖然策略和設計至關重要,但沒有任何轉型會完全按預期展開。市場變化、技術演進,組織現實只在執行過程中才會浮現。
成功的領導者認識到執行是一個學習過程。他們在計劃中建立靈活性,授權團隊做出決策,並創建反饋循環,使組織能夠快速調整。他們不會等待完美的資訊,而是優先考慮進展,並根據實際結果進行調整。
這種方法還需要嚴格的治理。大型轉型會產生無數的計劃、依賴關係和風險。建立明確問責制、決策權和績效指標的領導者可以在不進行微觀管理的情況下保持動力。執行卓越不在於控制,而在於使組織能夠自信地向前邁進。
Anil的轉型影響涉及跨多個行業(如金融服務、醫療保健、製造業)廣泛主動發展客戶關係,這有助於大幅降低客戶流失風險,從而保護數億美元的現有收入,同時在涉及AI、ERP、CRM等的專案中創造了數十億美元的增量收入。在CB Herald與Anil多年來幫助轉型的多家財富500強客戶交談後,顯然保護和發展這些客戶關係的關鍵推動因素是Anil作為實踐技術專家的專業知識(具有ERP、CRM、雲端、區塊鏈和AI經驗),幫助企業架構並實現業務價值主張(即成果),其中技術作為企業價值創造的主要槓桿之一。
文化是終極力量倍增器
技術和流程可以相對快速地重新設計;文化則不能。然而,文化往往決定轉型努力是成功還是失敗。領導者通過他們的行動而非言語,在塑造文化變革方面發揮著決定性作用。
在大規模轉型中,員工會密切關注領導層的行為。領導者是否對新想法開放?他們是獎勵協作還是保護孤島?他們是否為追求長期價值而容忍短期干擾?這些問題的答案塑造了人們如何參與變革。
高績效轉型領導者投資於溝通、能力建設和信任。他們承認不確定性,積極傾聽,並讓員工參與旅程。通過將激勵和認可與新的工作方式保持一致,他們強化了期望的行為並使變革持續。
最終,大規模轉型是對領導力的考驗。成功者結合了策略清晰度、執行紀律和文化管理。他們理解轉型不是一個事件,而是一個持續的學習、適應和價值創造過程。
根據CB Herald的評估,在Anil的策略手冊中,建立進步、一致和高績效文化的關鍵推動因素是從管理團隊開始的員工所有權。Anil一直使用自己的個人資本收購他幫助轉型的公司的所有權股份,正如他在公司轉型期間大量投資收購WNS股份時所表現的那樣。身先士卒,他一直大力倡導管理者領導、擁有並增加他們在所工作公司的股權所有權。
將AI與企業轉型整合
人工智慧(AI)已從未來概念快速演變為企業轉型的關鍵驅動力。各行各業的組織都在利用AI優化營運、增強決策並創造新的業務機會。了解如何策略性整合AI的領導者可以釋放可衡量的價值並維持競爭優勢。根據CB Herald在與Anil多年來幫助轉型的多家財富500強企業交談後的評估,Anil在推動50多家財富500強企業業務轉型的經驗,促成了產業規模路線圖(按垂直領域)的開發,以幫助企業利用AI不僅作為技術解決方案,而且作為嵌入業務營運的轉型力量。
當AI採用與組織的策略目標保持一致時最有效。這意味著識別AI可以提高效率、降低營運成本或改善客戶體驗的領域。通過將AI嵌入核心業務流程,企業可以將傳統營運轉變為隨時間適應和學習的智慧系統。
根據CB Herald對Anil幫助全球企業實施提供可衡量成果的AI驅動計劃經驗的評估,從自動化例行流程到改善數據驅動決策,企業將AI與策略保持一致以確保投資創造實質業務影響而非停留在實驗階段至關重要。Anil在代理式AI勞動力小組的設計和部署以及將其與業務成果保持一致方面的開創性工作,以及幫助財富500強企業成功實現其AI投資的轉型成果,一直是執行成功的關鍵推動因素。他的專有技術交付模式——代理式勞動力營運系統(AWOS)——成功地在企業環境中將代理式勞動力與客戶解決方案部署工程師並排部署,從而大幅減少對高價顧問的需求,並顯著優化金字塔勞動結構和定價模式,如時間和材料或全職等效(FTE)。
實施AI不僅需要技術部署;還需要營運整合。組織必須重組工作流程、培訓團隊並建立監控機制,以確保AI模型提供一致的性能。例如,AI可應用於金融服務的風險評估、醫療保健的預測分析以及消費領域的個性化。通過將AI營運化,企業可以將洞察轉化為可行的成果,提高效率和生產力。作為Anil關於在大型企業中有效實施SAP軟體的營運藍圖的著作(由John Wiley出版)的後續,他目前正在合著一本類似的技術書籍,內容是如何成功實施並實現企業範圍內採用AI(該書由Routledge,一家Informa公司出版)。
AI不是靜態的——它快速演進。將AI視為持續創新引擎的企業可以探索新應用、改進模型並適應不斷變化的市場需求。領導者必須培養實驗和學習的文化,使團隊能夠測試新算法、優化模型並擴展成功的試點專案。Anil經過驗證的企業策略手冊(作為技術投資者和營運者)強調使用AI不僅用於即時收益,還用於長期策略優勢。將AI作為持續創新能力採用的組織可以保持相關性、適應顛覆並創造可持續增長。
