為什麼新創募資已變成一項跨季度的工作?

對於印度新創公司創辦人而言,獲得資金已經悄然從限時募資轉變為一個漫長且耗費資源的過程,可能持續六到九個月甚至更長時間。過去預期在一個季度內完成的事情,現在即使是表現良好的組織也需要跨越數個季度。

這不僅僅是一次性事件或短期市場低迷。投資者正在改變他們對風險的看法、資金投資方式以及問責制度。這種變化使得各個層級的募資時間都變得更長。

從信念到持續審查

延遲的主要原因是投資決策的制定方式發生了變化。

以前,募資步驟相當清晰:推介會議、投資意向書、盡職調查和交易完成。如今,盡職調查已經演變成更長的審查期。業內銀行家聲稱,盡職調查耗時更長,投資者有足夠的時間觀察兩個完整季度的營運表現。

管理資訊系統(MIS)的月度更新現在像是即時審計。它們包括營收、成本、招聘、流失率和業務管道的數據。投資者可能會檢查創辦人是否能夠隨著時間真正實現這些數字,而不是僅僅依賴最初會議中討論的估算。

這使得投資者能夠在不投入資金的情況下參與流程,有效地延遲最終決策,同時讓他們更好地了解事情的進展。

時間成本的不對等

更長的盡職調查降低了投資者的風險,但卻讓創辦人付出了高昂的代價。

對投資者而言,募資通常只是眾多任務中的一項。但對創辦人來說,這成為最重要的事情。根據業界估算,如果創辦人花費六到九個月時間募資,他們一年的生產力頻寬可能會減少45-50%。

在此期間,公司的重要部分將不得不面對問題。銷售放緩、產品路線圖被推遲、人事決策被擱置、戰略計畫被暫停。在需要大量資本或快速發展的行業中,這種專注力的喪失可能會嚴重損害組織。

諷刺的是,募資時間越長,公司的表現可能越差,這使得投資者更加猶豫,並延長了循環。

「也許」的問題

使長期募資突出的另一件事是人們經常給出不明確的答案。

創辦人通常會反覆聽到同樣的話:「也許」、「保持聯繫」或「下個季度後再談這個」。銀行家表示,儘管這些答案被視為持續興趣的跡象,但通常是溫和的拒絕。

一連串這類回應,通常是8到15輪無法達成決策的對話,意味著新創公司在階段、時機或投資者契合度方面未能達成共識。

明確的「不」讓創辦人能夠改變計畫。模糊不清使他們困在後續追蹤和小型更新中,浪費時間而沒有推進進展。

領投者的阻礙

尋找領投者難度增加了,這是募資時間變長的關鍵但不太明顯的原因。

開出最大支票只是領投一輪的一部分。領投者需要為該輪設定定價、解決法律細節、建立股權結構表、加入董事會,並承諾在未來數年內持續關注並提供幫助。

印度大多數創投基金擁有的團隊規模很小。許多普通合夥人同時在多個董事會任職。當合夥人已經分散在8到10家投資組合企業時,無論他們的信念多麼堅定,都無法領投另一項投資。

因此,許多輪次獲得了興趣,但沒有明確的領投者。如果沒有人願意處理定價和執行,談判就會無限期地進行下去,交易也無法完成。

創辦人不知道的事

投資委員會通常會討論創辦人不常直接聽到的事情。

這些包括對退出可見性的考量——公司是否能在18到30個月內實際獲得更大的投資者——企業對個別創辦人的依賴程度,而非可擴展的系統,以及股權結構表是否有未來輪次的空間。

如果這些問題得不到解決,創業家更可能得到禮貌性的延遲而非直接反饋,這使得不確定性持續下去。

掌控時間變得重要。隨著募資方式的改變,中介機構和創辦人都在調整。銀行家表示,他們的工作已經從單純設定公司目標演變為實際管理時間表。

更快完成輪次的創辦人傾向於設定明確的流程界限,例如明確的資料室時間表、明確的決策截止日期,以及如果輪次未在特定日期前完成則營運將恢復正常的溝通。

這類行動限制了投資者的選擇,並使決定是否前進或退出變得更容易。

最後的思考 

募資週期的延長是投資者行為變化的跡象,而不僅僅是市場的感知。只要投資者能夠在不投入資金的情況下獲得資訊,而創業家必須為延遲付出代價,募資就會持續很長時間。

創辦人面臨的困難不再僅僅是傳達故事或讓人們傾聽。而是在一個系統中保護執行,在這個系統中,一方因不做決定而幾乎沒有損失,而另一方卻有很多損失。

Devansh Lakhani,Lakhani Financial Services董事兼投資銀行家